3 pointer om ledelsesudvikling i fagprofessionelle organisationer

På Københavns Universitet har vi de seneste 8 år udviklet ledere på alle niveauer. Ledere på universitetet er typisk fagfolk først og ledere dernæst. Her nogle af erfaringerne, som også er relevante for andre offentlige ledere.

Arbejd med ledernes konkrete udfordringer. Giv dem teoretiske input skræddersyet til den organisationsforandring/ personaleudfordring/ strategiproces, de er i gang med. Og facilitér drøftelser i læringsgrupper, hvor ligesindede byder ind med erfaringer. Vejen til læring, udvikling og forandring blandt fagprofessionelle går via ’peers’.

Sæt gang i dialogen mellem ledelseslagene. Fx ved at tage toplederne ind på forløbene til kaminpassiar og paneldeltagelse, og ved at gennemføre indledende forventningsafklarende triosamtaler mellem leder, chef og konsulent. Kontakten mellem ledelseslagene på både individ- og gruppeplan er central for at modarbejde den afkobling og ’dem og os’-tænkning, der findes i alle organisationer, og som i universitetsverdenen kan være ganske udtalt. Herunder hører også relevante samtalekoncepter, mødeformer, og kommunikationskanaler.

Tag fat i såvel udvikling af de individuelle kompetencer hos de enkelte ledere som i de organisatoriske strukturer, ledelsen bedrives indenfor. Når vi fx taler tværfaglighed og grænsespændende ledelse, kan selv nok så kompetente ledere komme til kort overfor incitamentsstrukturer, der ensidigt belønner søjle- og silotænkning. Ledelsesudviklingen må ikke forfalde til snævert fokus på individkompetencer men skal også sikre kompetente organisatoriske strukturer.