Distanceledelse og samarbejde i den virtuelle organisation
Gennem flere år har jeg beskæftiget mig med den distribuerede organisation - den organisationsform, hvor ledelses- og samarbejdsprocesser skal fungere mellem flere fysiske arbejdssteder.
Distancen er et vilkår, som langt størstedelen af offentlige ledere må forholde sig til for at kunne løse fremtidens ledelsesopgaver - med fokus på både styring og lederskab . Distancen åbner for potentialer, men den indeholder også faldgruber. At sikre effektivitet og sammenhæng mellem flere lokationer kræver særligt fokus på relationer, meningsfuldhed og den kerneopgave, som den enkelte ansatte, teamet eller den samlede organisation skal løse.
Som distanceleder - daglige leder, projekt- eller specilistleder - må man kunne skabe tætte relationer til og mellem kolleger. Man må også kunne bygge fællesskaber og tydelige strukturer; kunne kommunikere på mange medier og være i stand til at vælge de rigtige medier til situationen.
1. Struktur
En struktureret tilgang til ledelse er afgørende for at bevare overblikket på alle niveauer i en distribueret organisation. Som leder må man tænke struktur på en helt ny og udvidet måde. Hvordan holder man f.eks. styr på, om man har husket at sige (virtuelt) godmorgen til samtlige medarbejdere på distancen? Hvordan sikrer man, at der er (virtuelt) rum for uformel sparring og videndeling blandt medarbejdere på tværs af lokationer? Og hvad gør man for at sikre en samlende kultur, hvor sociale kontakt fremmer den aktive brug af de forskelle, som medarbejderne på forskellige lokationer repræsenterer. Det handler om at designe en struktur for distanceledelse, så man bruger hinandens ressourcer på tværs af arbejdssteder. Det er blndt andet en vigtig brik for de styrelser, hvor arbejdspldaser er udflyttet til en eller flere byer. Struktur skal sikre gennemsigtighed, forudsigelighed og tryghed for medarbejdere og projektdeltagere.
2. Kommunikation
Distfancelederen må aktivt tage stilling til indhold, form, frekvens og medier i forhold til at få de ofte store mængder af information til at skabe reelt engagement og ejerskab på de enkelte arbejdssteder. Der må udarbejdes et design for, hvornår man indkalder til møde, hvem man indkalder, hvilken forberedelse det kræver af mødedeltagerne, samt hvilken indflydelse deltagerne fra distancen har på mødets form og indhold? Særligt vigtigt er den foberedende fase, hvor teorien om 'flipped learning' må tænkes ind for at opnå virtuelle møder med aktiv deltagelse, dialoger hvor deltagerne deler hinandens fortolkninger af informationer.
3. Relationer
Når man ikke er samplaceret, mister man let følingen med hinanden som mennesker. Men tætte og tillidsfulde relationer mister aldrig deres betydning for et konstruktivt samarbejde! Distancelederen må formalisere og strukturere sin uformelle kommunikation, således at relationsarbejde kommer højt på dagsordenen. Distancelederen må investere tid og ressourcer på at lære sine medarbejdere og øvrige samarbejdspartnere at kende, og tilsvarende også være åben og tydelig, så medarbejdere på distancen lærer lederen godt at kende. Det manglende samvær skal kompenseres. Distancelederen må balancere nærhed og afstand, tillid og kontrol således at det lokale ansvar og engagement og det overordnede (globale) ansvar spiller sammen ud fra en erkendelse af gensidig afhængighed.